alt=|miniatura|260x260px| Inovarea modelului de afaceri este un proces repetat și cu potențial circular. Un model de afaceri descrie modul în care o organizație creează, furnizează și captează valoareaBusiness Model Generation, , , Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self-published, 2010 în contexte economice, sociale, culturale sau de altă natură. Procesul de construire și modificare a modelului de afaceri este numit, de asemenea, inovare a modelului de afaceri și face parte din strategia de afaceri.
Atât în teorie, cât și în practică, termenul model de afaceri este folosit pentru o gamă variată de descrieri formale și informale pentru a reprezenta aspectele cheie ale unei organizații sau afaceri, inclusiv scopul, procesul de afaceri, clienții țintă, ofertele, strategiile, infrastructura, structurile organizaționale, sursele, practicile comerciale și procesele și politicile operaționale, inclusiv cultura.
Context Literatura de specialitate a oferit interpretări și definiții foarte diverse pentru conceptul de model de afaceri. O revizuire sistematică a literaturii de specialitate și o analiză a răspunsurilor managerilor la un sondaj pe această temă definesc modelele de afaceri ca fiind proiectarea structurilor organizaționale pentru a pune în aplicare o oportunitate comercialăGeorge, G and Bock AJ. 2011. The business model in practice and its implications for entrepreneurship research. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(1): 83-111. Alte extinderi ale acestei logici de proiectare pun accentul pe utilizarea narațiunii sau a coerenței în descrierile modelelor de afaceri ca mecanisme prin care antreprenorii creează firme în creștere cu un succes extraordinarGeorge, G and Bock AJ. 2012. Models of opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected. Cambridge University Press, .
Modelele de afaceri sunt utilizate pentru a descrie și clasifica întreprinderile, în special într-un cadru antreprenorial, dar sunt folosite și de către managerii din cadrul companiilor pentru a explora posibilitățile de dezvoltare viitoare. Modelele de afaceri bine cunoscute pot funcționa ca niște „rețete” pentru managerii creativi. Modelele de afaceri sunt, de asemenea, menționate în unele cazuri în contextul contabilității în scopul raportării publice.
Istorie De-a lungul anilor, modelele de afaceri au devenit mult mai sofisticate. Modelul de afaceri cu momeală și cârlige (denumit și „ modelul de afaceri cu lame de ras” sau „modelul de afaceri cu produse legate”) a fost introdus la începutul secolului al XX-lea. Aceasta presupune oferirea unui produs de bază la un cost foarte scăzut, adesea punându-l la vânzare cu pierdere („momeala”), apoi perceperea unor sume compensatorii recurente pentru reumpleri sau produse sau servicii asociate („cârligul”). Exemplele includ: brici (momeală) și lame (cârlig); telefoane mobile (momeală) și timpul de antenă (cârlig); imprimante pentru calculator (momeală) și reîncărcările pentru cartușe de cerneală (cârlig); aparatele foto (momeală) și hârtia fotografică (cârlig). O variantă a acestui model a fost adoptată de Adobe, un dezvoltator de software care a oferit gratuit programul său de cititire de documente, dar a cerut câteva sute de dolari pentru programul său de scriere de documente.
În anii 1950, noi modele de afaceri au apărut de la restaurantele McDonald's și de la compania Toyota. În anii 1960, inovatorii au fost Wal-Mart și Hypermarkets. În anii 1970 au apărut noi modele de afaceri de la FedEx și Toys R Us. În anii 1980 de la Blockbuster, Home Depot, Intel și Dell Computer și în anii 1990 de la Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com și Starbucks .
În prezent, tipul de model de afaceri poate depinde de modul în care este utilizată tehnologia. De exemplu, antreprenorii de pe internet au creat, de asemenea, noi modele care depind în întregime de tehnologia existentă sau emergentă. Cu ajutorul tehnologiei, întreprinderile pot ajunge la un număr mare de clienți cu costuri minime. În plus, creșterea externalizării și a globalizării a însemnat că modelele de afaceri trebuie să țină cont și de aprovizionarea strategică, de lanțurile de aprovizionare complexe și trecerea la structuri de contractare colaborative și relaționaleUnpacking Sourcing Business Models: 21st Century Solutions for Sourcing Services, The University of Tennessee, 2014.
Perspective teoretice și empirice
Logica de proiectare și coerență narativă Logica de proiectare vede modelul de afaceri ca pe un rezultat al creării de noi structuri organizaționale sau al modificării structurilor existente pentru a urmări o nouă oportunitate. Gerry George și Adam Bock (2011) au efectuat o analiză cuprinzătoare a literaturii de specialitate și au intervievat managerii pentru a înțelege cum percep aceștia componentele unui model de afaceri. În analiza respectivă, acești autori arată că există o logică de proiectare în spatele modului în care antreprenorii și managerii percep și explică modelul lor de afaceri. În extinderi ulterioare ale logicii de proiectare, George și Bock (2012) utilizează studii de caz și datele sondajului IBM privind modelele de afaceri în companiile mari, pentru a descrie modul în care directorii executivi și antreprenorii creează narațiuni sau povești într-o manieră coerentă pentru a muta afacerea de la o oportunitate la alta. De asemenea, ei arată că, atunci când narațiunea este incoerentă sau când componentele poveștii sunt nealiniate, aceste afaceri tind să eșueze. Ei recomandă modalități prin care antreprenorul sau directorul executiv poate crea narațiuni puternice pentru a produce o schimbare.
Complementarități între firmele partenere Berglund și Sandström (2013) au susținut că modelele de afaceri ar trebui înțelese dintr-o perspectivă a sistemelor deschise, spre deosebire de a fi o preocupare internă a firmei. Deoarece firmele inovatoare nu dețin control executiv asupra rețelei din jurul lor, inovarea modelelor de afaceri tinde să necesite tactici soft power cu scopul de a alinia interese eterogene. Într-un studiu privind cercetarea colaborativă și aprovizionarea externă cu tehnologie, Hummel și alții (2010) au constatat, în mod similar, că, atunci când se decid asupra partenerilor de afaceri, este important să se asigure că modelele de afaceri ale ambelor părți sunt complementare. De exemplu, ei au constatat că este important să identifice factorii de valoare ai potențialilor parteneri prin analizarea modelelor lor de afaceri și că este benefic să găsească firme partenere care înțeleg aspectele cheie ale modelului de afaceri al propriei firmeHummel, E., G. Slowinski, S. Matthews, and E. Gilmont. 2010. Business models for collaborative research. Research Technology Management 53 (6) 51-54..
Universitatea din Tennessee a efectuat cercetări privind relațiile de afaceri cu grad ridicat de colaborare. Cercetătorii au codificat cercetările lor într-un model de afaceri de aprovizionare cunoscut sub numele de Vested Outsourcing, un model hibrid de aprovizionare a afacerilor în care cumpărătorii și furnizorii într-o relație de externalizare sau de afaceri se concentrează pe valori și obiective comune pentru a crea un aranjament care să fie extrem de colaborativ și reciproc avantajos pentru fiecareVitasek, Kate. Vested Outsourcing: Five Rules that will Transform Outsourcing" (New York: Palgrave Macmillan, 2012) .
Categorizare Din aproximativ 2012, unele cercetări și experimente au teoretizat despre un așa-numit „model de afaceri lichid” .
Trecerea de la conducte la platforme Într-un articol din revista Wired, Sangeet Paul Choudary face distincția între două mari familii de modele de afaceri (2013). "Why Business Models fail: Pipes vs. Platforms". Wired.. Choudary pune în contrast conductele (modele de afaceri liniare) cu platformele (modele de afaceri în rețea). În cazul conductelor, firmele creează bunuri și servicii, le distribuie și le vând clienților. Valoarea este produsă în amonte și consumată în aval. Există un flux liniar, la fel ca apa care curge printr-o țeavă. Spre deosebire de conducte, platformele nu se limitează la a crea și la a împinge lucrurile în exterior. Ele permit utilizatorilor să creeze și să consume valori.
Alex Moazed, fondator și director executiv al Applico, definește o platformă ca fiind un model de afaceri care creează valoare prin facilitarea schimburilor între două sau mai multe grupuri interdependente, de obicei consumatori și producători, pentru o anumită valoare"What is a Platform" by Alex Moazed on May 1, 2016. Ca urmare a transformării digitale, acesta este modelul de afaceri predominant al secolului XXI.
Într-un articol de opinie publicat pe MarketWatch"What Twitter knows that Blackberry didn't", Choudary, Van Alstyne, Parker, , Choudary, Van Alstyne și Parker explică în continuare modul în care modelele de afaceri trec de la conducte la platforme, ducând la perturbarea unor întregi industrii.
Platformă Există trei elemente pentru o platformă cu un model de afaceri de succes. Cutia de instrumente creează conexiune, facilitând conectarea altora la platformă. Această infrastructură permite interacțiunile între participanți. Magnetul atrage participanții către platformă. Pentru platformele tranzacționale, atât producătorii, cât și consumatorii trebuie să fie prezenți pentru a atinge masa critică. Facilitatorul de combinare încurajează fluxul de valoare făcând conexiuni între producători și consumatori . Datele se află în centrul unei combinari de succes și diferențiază platformele de alte modele de afaceri.
Chen (2009) a afirmat că modelul de afaceri trebuie să țină cont de capacitățile Web 2.0, cum ar fi inteligența colectivă, efectele rețelei de internet, conținutul generat de utilizator și posibilitatea sistemelor de auto-îmbunătățire. El a sugerat că industria de servicii precum compania aeriană, traficul, transporturile, hotelurile, restaurantele, tehnologia informației și a comunicațiilor și industria jocurilor online vor putea beneficia de adoptarea modelelor de afaceri care țin cont de caracteristicile Web 2.0. El a subliniat, de asemenea, că Modelul de afaceri 2.0 trebuie să ia în considerare nu doar efectul tehnologic al Web 2.0, ci și efectul rețelei de internet. El a dat exemplul poveștii de succes al firmei Amazon în obținerea de venituri uriașe în fiecare an prin dezvoltarea unei platforme deschise care sprijină o comunitate de companii care reutilizează serviciile de comerț la cerere ale firmei AmazonChen, T. F. 2009. Building a platform of Business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information services industry. International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180.. [ necesita citare ulterioară ]
Jose van Dijck (2013) identifică trei moduri principale pe care platformele media aleg să le monetizeze, care marchează o schimbare față de modelele de afaceri tradiționale. Unul este modelul de abonament, în care platformele percep utilizatorilor o mică taxă lunară în schimbul serviciilor. Ea observă că modelul nu era potrivit celor „obișnuiți cu conținut și servicii gratuite”, ceea ce a dus la o variantă, modelul freemium . O a doua metodă este cea prin publicitate. Susținând că publicitatea tradițională nu mai este atrăgătoare pentru oamenii obișnuiți cu „conținutul generat de utilizatori și rețelele sociale”, ea afirmă că companiile apelează acum la strategii de personalizare și individualizare în publicitatea vizată . Eric K. Clemons (2009) susține că consumatorii nu mai au încredere în majoritatea mesajelor comerciale ; Van Dijck argumentează că platformele sunt capabile să ocolească problema prin recomandări personale de la prieteni sau persoane influente de pe platformele sociale, care pot servi ca o formă mai subtilă de publicitate. În cele din urmă, un al treilea model de afaceri comun este monetizarea datelor și metadatelor generate de utilizarea platformelor.
Aplicații