Управління проєктами () — область знань з планування, організації та управління ресурсами з метою успішного досягнення цілей та завершення завдань проєкту. Іноді ототожнюється з управлінням програмами, але програма — це фактично вищий рівень: група пов'язаних та взаємозалежних проєктів.
Проєкт — це обмежений часовими рамками процес, що має визначений початок та кінець, зазвичай обмежений датою, але також може обмежуватися фінансуванням або досягненням результатів, який здійснюється для реалізації унікальних цілей та завдань*The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4, зазвичай, щоб призвести до вигідних змін або створення доданої вартості. Тимчасова природа проєктів контрастує з бізнесом (процесами)Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further., які є повторюваною, постійною або частково постійною діяльністю з виробництва продуктів або послуг. На практиці, управління вищезазначеними двома системами часто різниться і таким чином вимагає розвитку окремих технічних навичок та використання розподіленого управління ними.
Головним завданням проєктного управління є досягнення всіх цілейLewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110. та виконання завдань проєкту, одночасно виконуючи зобов'язання щодо наперед визначених обмежень проєкту.Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354. Типовими обмеженнями є межі та зміст проєкту, час, бюджет. Другорядним завданням, але більш амбітним, є оптимізація, розподілення та інтеграція завдань, необхідних для досягнення наперед визначених цілей.
Історія управління проєктами
Управління проєктами практикувалося з початку виникнення цивілізації. До 1900 року творчі архітектори та інженери управляли інженерними проєктами самотужки. Наприклад, Вітрувій (1 століття до н. е.), Крістофер Рен (1632—1723), Томас Телфорд (1757—1834) та Ісамбард Кінгдом Брюнель (1806—1859)Dennis Lock (2007) Project management (9e ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3. З 1950 року організації почали систематично використовувати інструменти та техніки проєктного управління для керування складними проєктамиYoung-Hoon Kwak (2005). «A brief history of Project Management». In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2.
Як наука, управління проєктами виникло з декількох прикладних наук, таких як будівництво, інженерія та оборонна діяльністьDavid I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. "Chapter 1: «The evolution of project management». McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. Засновником проєктного управління вважають Генрі Ґанта, якого називають батьком технік планування та контролюMartin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii. Він відомий завдяки використанню діаграми Ґанта, як інструменту управління проєктами. Також засновником проєктного управління вважають Анрі Файоля, завдяки створенню ним 5 функцій управління, що формують засади знань управління проєктами та програмамиMorgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.. Ґант і Файоль були прихильниками теорій з наукового управління Фредерика Вінслоу Тейлора. Його робота — це попередник сучасних інструментів управління проєктами, включаючи декомпозицію робіт та розподілення ресурсів.
1950-ті розпочали епоху сучасного проєктного управління. Управління проєктами почали визнавати, як окремий напрям, що виник з науки про управлінняDavid I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: «It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline.». У Сполучених Штатах до 1950-х проєктами управляли «ad hoc», використовуючи діаграми Ґанта, неформальні техніки та інструменти. В той час було розроблено дві математичні моделі проєктного управління. Метод критичного шляху () був розроблений як спільний проєкт між корпораціями ДюПон та Ремінгтон Ренд для управління та підтримки проєктів. Програма оцінки та контролю (PERT) була розроблена Буз-Аленом та Гамільтоном () разом з Корпорацією Локгід як частина програми військово-морського флоту Сполучених Штатів для підводних човнів — Ракети Полярис . Ці математичні техніки швидко поширилися між багатьма приватними підприємствами.
В той час коли розроблялися моделі планування, техніки для оцінки вартості проєктів, завдяки проривним роботам Ганса Ланґе та інших виникли Управління вартістю та Інженерна економіка. У 1956 р. першими практиками проєктного управління та суміжними спеціалістами з календарного планування (проєктного контролю), оцінки вартості та її контролю була створена Американська асоціація інженерів з управління вартістю () зараз, дослівно, Міжнародна асоціація з просування управлінням вартістю (). AACE продовжувала дослідницькі роботи і в 2006 р. випустила перший інтегрований процес для портфельного, програмного та проєктного управління: Система повного управління вартістю ().
Міжнародна асоціація проєктного управління () була заснована в Європі в 1967 роціBjarne Kousholt (2007). Project Management -. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59. як об'єднання декількох національних асоціацій проєктного управління. IPMA й сьогодні зберігає федеральну структуру і зараз складається з членів-асоціацій на кожному континенті за винятком Антарктиди. IPMA пропонує програму сертифікації, що складається з чотирьох рівнів, яка базується на основних компетенціях IPMA () . Компетенції ICB включають технічні компетенції, контекстуальні компетенції та поведінкові компетенції.
В 1969 р. в Сполучених Штатах був створений ()F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.. PMI опублікував Довідник з управління проєктами (), який описує практики управління проєктами, що є однаковими для «більшості проєктів у більшості випадків». PMI також пропонує різноманітну сертифікацію.
Методи управління проєктами Існує певна кількість методів управління проєктними активностями, включаючи Еджайл (), інтерактивні, послідовні та методи розподілу на етапи.
Попри метод, що використовується, необхідно дуже уважно розглядати загальні цілі проєкту, календарний план, вартість (витрати), одночасно з ролями та відповідальністю усіх виконавців та зацікавлених сторін.
Традиційний метод Традиційний метод поділу на етапи передбачає визначення послідовності дій, що мають бути завершені. У «традиційному методі» можливо визначити 5 складових проєкту (4 етапи та контроль) розвитку проєкту:
Ініціювання Планування та розробка Виконання та впровадження Моніторинг та контроль Завершення
Не всі проєкти проходять кожен з етапів; проєкт може бути припинений до його завершення. Деякі проєкти не мають етапів структурованого планування та/або моніторингу. Деякі проєкти проходять стадії 2, 3, 4 або декілька разів.
Багато галузей використовують варіації зазначених етапів. Наприклад, будівельні проєкти зазвичай проходять через приблизно такі етапи: Попереднє планування, Концептуальне проєктування, Схематичне проєктування, Розробка проєкту, Будівельні креслення (або Договірні документи) та Управління будівництвом.
В розробці програмного забезпечення цей підхід відомий під назвою, дослівно, «модель водоспаду», (), наприклад, друга група завдань виконується після першої в лінійній послідовності. Для «моделі водоспаду» використовуватимемо назву «послідовна модель». З метою адаптації послідовної моделі при розробці програмного забезпечення багато організацій використовують методологію Раціональних уніфікованих процесів (). RUP не вимагає та однозначно не вказує на необхідність використання послідовної моделі. Використання послідовної моделі управління проєктами ефективне для невеликих, визначених проєктів, але для більш великих, невизначених та нових проєктів зазначена модель часто призводить до негативних результатів. «Конус невизначеності» () пояснює таке явище тим, що планування, яке виконується на початкових етапах проєкту є не ефективним через значний ступінь невизначеності. Це особливо актуально для розробки програмного забезпечення, оскільки така розробка часто є новим продуктом. В проєктах, де вимоги не були завершені і можуть змінюватися, використовується управління вимогами з метою розробки точного і повного визначення поведінки програмного забезпечення, що може бути базисом для його розробки. Тоді як визначення можуть змінюватися в залежності від галузі, фактичні етапи зазвичай відповідають загальним крокам вирішення проблем () — «ідентифікація проблеми, оцінювання варіантів вирішення, вибір шляху вирішення, впровадження та оцінювання».
Критичний шлях управління проєктом Критичний шлях управління проєктом () — це метод планування та управління проєктами, який на перше місце ставить управління ресурсами (фізичними та людськими), необхідними для виконання завдань проєкту. Фактично це доповнення Теорії обмежень () для проєктів. Головним завданням є підвищення продуктивності (або збільшення відсотку завершених завдань) проєктів в організації. Застосовуючи перші три з п'яти основних кроків TOC, системні обмеження для всіх проєктів визначаються як ресурси. Щоб використовувати обмеження, завдання на критичному шляху отримують пріоритет вищий ніж інші активності. Загалом, проєкти плануються та управляються таким чином, щоб ресурси були доступні, коли завдання критичного шляху мають розпочатися, підпорядковуючи усі інші ресурси завданням критичного шляху.
Попри тип проєкту, план проєкту має визначати розподілення ресурсів на рівні (). Найдовша послідовність ресурсно-обмежених завдань має бути визначена, як критичний шлях. В середовищах, що мають декілька проєктів, розподілення ресурсів на рівні використовується в усіх проєктах. Часто, досить визначити (чи просто обрати) один наскрізний ресурс — ресурс, що виступає як обмеження в усіх проєктах та послідовно розташувати проєкти відповідно до доступності цього ресурсу.
Екстремальне управління проєктами В критичних оглядах Управління проєктами зазначалося, що декілька методів управління проєктами, які базуються на методиці Програми оцінки та контролю (), не повною мірою відповідають мультипроєктному середовищу сучасних компаній. Більшість з таких компаній орієнтовані на масштабні, єдиноразові, не повторювані проєкти, в яких усі види управління використовують інструменти проєктного управління.
Використання проєктної моделі для «проєктів», чи скоріше «завдань», що тривають декілька тижнів, на практиці призводить до непотрібних витрат та слабкої гнучкості. Замість використання класичного управління проєктами, фахівці з управління проєктами намагаються знайти різні «полегшені» методи (моделі), такі як методологія управління проєктами Еджайл ( — дослівно «швидке, рухливе» управління проєктами), включаючи Екстремальне програмування () для розробки програмного забезпечення, а також техніки Скрам ( — дослівно, натовп, скупчення).
Узагальнення Екстремального програмування для застосування в інших видах проєктів отримало назву Екстремальне проєктне управління, що може бути використане разом з Побудовою процесів () та принципами управління взаємодією людьми ().
Управління послідовністю подій Управління послідовністю подій () — це ще один метод, який доповнює методи критичного шляху () та метод управління критичним шляхом ().