Kokreacija je inicijativa menadžmenta, ili oblik ekonomske strategije, koja okuplja različite strane (na primer, kompaniju i grupu kupaca), kako bi zajedno proizveli rezultat koji vrednuju obe strane.Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) "Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation". Journal of Interactive Marketing. Izdanje 18, Strana 3. Ko-kreacija donosi mešavinu ideja od direktnih potrošača ili posmatrača (koji nisu direktni korisnici proizvoda) što zauzvrat stvara nove ideje za organizaciju.
Kokreirana vrednost nastaje u obliku personalizovanih, jedinstvenih iskustava za potrošača (vrednost u upotrebi) i tekućih prihoda, učenja i poboljšanih tržišnih performansi za firmu (lojalnost, odnosi, preneseni utisci potrošača). Vrednost se stvara zajedno sa korisnikom ako i kada on može da personalizuje svoje iskustvo koristeći ponudu proizvoda/usluga preduzeća - u životnom veku njegovog korišćenja - do nivoa koji najbolje izvršava njegov ili njen posao(poslove) i koji omogućava firmi da ostvari veću vrednost iz svoje investicije proizvod/usluga u obliku novih znanja, većih prihoda/profitabilnosti i/ili superiorne vrednosti/lojalnosti brenda.Wim Rampen - My Personal Definition of Business with Customer Value Co-Creation i komentari Chris-a Lawer-a.
Naučnici C. K. Prahalad i Venkat Ramasvami popularizovali su ovaj koncept u svom Harvard Business Review članku iz 2000. godine, „Uvažavanje sposobnosti kupaca” Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (Januar–Februar 2000) "Co-Opting Customer Competence". Harvard Business Review.. Nastavili su da razvijaju ove argumente u svojoj knjizi, koju su objavili Harvard Business School Press, Budućnost konkurencije, gde su naveli primere kao što su Napster i Netfliks koji pokazuju da kupci više neće biti zadovoljni samo izborom između da ili ne za ono što im kompanija nudi.
U okviru svojih proučavanja, Prahalad i RamasvamiPrahalad, C. K (2004). "The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers". Harvard business school press. su definisali kokreaciju kao „zajedničko stvaranje vrednosti od strane kompanije i korisnika; dozvoljavajući korisniku da da svoj doprinos u izradi iskustva usluge u skladu sa sklopom okolnosti ”(Prahalad i Ramasvami, 2004, pp. 8).
Marten Piters i Stefani Džensen dalje su razvili postojeće teorije kokreacije i uveli termin Potpuna kokreacija 2013, Pieters, Maarten; Jansen, Stefanie (2013). "Orde in de chaos: voordelen van complete cocreatie". FrankWatching. i tako olakšali organizacijama koje su imale problema sa implementacijom kokreacije u svoje svakodnevne aktivnosti. Potpuna kokreacija se odnosi na "transparentan proces stvaranja vrednosti u tekućoj, produktivnoj saradnji sa i uz podršku svih relevantnih strana, pri čemu krajnji korisnici igraju glavnu ulogu" (Džensen i Piters, 2017, pp. 15). Smatra se praktičnim odgovorom na pretežno akademsko i holističko razumevanje kokreacije. Potpuna kokreacija aktivno uključuje krajnje korisnike i druge relevantne strane kroz čitav razvojni proces, od identifikacije izazova do implementacije i praćenja njegovog rešenja. To je pre svega postupak koja se može razviti u organizacioni princip, a potencijalno čak i u suvlasništvo.
Proces kokreacije
Proces kokreacije suštinski uključuje dva osnovna koraka: Doprinos: Pružanje doprinosa od strane javnosti firmi Izbor: Izbor najperspektivnijih i najprivlačnijih priloga/doprinosa
Vrste kokreacije
U zavisnosti od stepena kontrole koju firma/javnost ima nad aktivnostima doprinosa i selekcije, kokreacija se može široko svrstati u 4 kategorije: Prilagođavanje: Javnost kontroliše aktivnosti doprinosa dok firma vrši kontrolu nad aktivnostima selekcije Podnošenje: Firma ima potpunu kontrolu nad obe aktivnosti Kodizajniranje: Firma vrši kontrolu nad aktivnostima doprinosa, dok javnost vrši kontrolu nad aktivnostima selekcije Saradnja: Javnost ima potpunu kontrolu nad obe aktivnosti
Prilagođavanje
Prilagođavanje je model korisničke kokreacije koji uključuje pribavljanje doprinosa od javnosti od strane firme, sveobuhvatno i savesno ispitivanje doprinosa, odabir najperspektivnijih i najpreduzimljivijih doprinosa od strane firme i na kraju implementaciju tih doprinosa. Na primer, Mala Velika Planeta, video igra sa platformom puzli kompanije Soni, omogućava igračima da kreiraju sopstvene nivoe u igri. Kreirani nivoi se zatim mogu deliti sa drugim igračima ili podneti kompaniji Soni. Zahvaljujući ovoj funkciji „Kreiraj i deli”, ova igrica ima slogan 'Igraj,Kreiraj, Podeli'. Najbolji doprinosi se uključuju u završnu igricu i oni koji su doprineli bivaju nagrađeni.
Podnošenje
U slučaju podnošenja, firma kontroliše aktivnosti doprinosa postavljanjem ograničenja za osnovni dizajn, veličinu doprinosa itd, kontroliše i aktivnosti odabira selekcijom pobedničkih doprinosa. Ovaj oblik kokreacije sa klijentima se koristi u onim slučajevima kada firma traži da proširi istraživanja u svojoj oblasti.
Kodizajniranje
Kodizajniranje podrazumeva postavljanje ograničenja od strane firme na aktivnosti doprinosa i odabir pobedničkih doprinosa od strane onih koji ih podnose. Na primer, Lokal Motors koristi kodizajnerski model kokreiranja sa klijentima kako bi razvijao svoja vozila. Lokal Motors je 2010. godine razvio automobil pod imenom Borac na stazi u rekordnih 18 meseci, što je oko 5 puta brže nego što traje proces konvencionalne proizvodnje automobila. Ohrabrivanjem zajednice od preko 2000 dizajnera da predaju svoje dizajne dok postavljaju neka ograničenja za osnovni dizajn, šeme boja itd, Lokal Motors efikasno koristi kodizajnerski model kokreiranja sa klijentima. Dizajnerska zajednica je kroz glasanje izabrala pobednički dizajn (koji je osmislio Sangho Kim ).
Interesantan podatak o Lokal Motorsu je da čak i nema dizajnerski tim. Sve projektovanje vrši sama javnost.
Jedna od vodećih marki za proizvodnju majica u Americi takođe koristi kodizajniranje.
Sarađivanje
Takođe poznato kao otvoreni kod, sarađivanje podrazumeva objavljivanje izvornog koda proizvoda i njegovu dostupnost široj javnosti. Objavljeni izvorni kod je tada dostupan za modifikaciju prema zahtevima korisnika. Primeri koji su zasnovani na sarađivanjuMozila Fajrfoks, Apači i Linuks.
Umetnost kokreacije
Tradicionalno poimanje kompanije je: (1) potrošač je van domena lanca vrednosti; (2) preduzeće kontroliše gde, kada i kako se dodaje vrednost u lancu vrednosti; (3) vrednost se stvara u nizu aktivnosti koje preduzeće kontroliše pre trenutka kupovine; (4) postoji jedinstvena tačka razmene u kojoj se vrednost prenosi sa kupca na preduzeće. Gledište usmereno na potrošača podrazumeva: (1) potrošač je sastavni deo sistema za stvaranje vrednosti; (2) potrošač može da utiče na to gde, kada i kako se stvara vrednost; (3) potrošač ne mora da poštuje granice industrije u potrazi za vrednošću; (4) potrošač može da se takmiči sa kompanijama za povrat vrednosti; (5) postoji više tačaka razmene u kojima potrošač i kompanija mogu kokreirati vrednost. U masovnoj proizvodnji koja je usmerena na potrošača, na primeru marketinga za automobile, dobavljači obezbeđuju sirovine, komponente, podkomponente i sisteme proizvođačima, koji stvaraju vrednost sklapanjem ovih ulaza u vozila. Potrošači aktivno odlučuju koje će vozilo kupiti, ali kompanije odlučuju šta će im biti na raspolaganju. Dileri, koji deluju kao posrednici za proizvođače automobila, prodaju automobile. Za kompanije koje zavise od ovog poslovanja, stvaranje vrednosti se definiše isključivo ostvarivanjem profita preko krajnjih potrošača. Saturn korporacija, koja oslovljava sebe kao „drugačija vrsta automobilske kompanije“, odbacila je tradicionalne načine rada industrije. Godine 1985. kada je kompanija Dženeral Motors plasirala Saturn, ona nije samo osnovala novog proizvođača automobila, već je stvorila „zajednicu“. Saturn radi sa svojim klijentima u procesima dizajna, proizvodnje i prodaje, i angažuje vlasnike Saturn-a da pomognu u kontinuiranom inoviranju i poboljšavanju automobila. Potrošači razmišljaju o mestu automobila u svom životu - kako se uklapa u njihov budžet, njihovoj želji za udobnošću, njihovoj potrebi za duševnim mirom, sa njihovom estetikom. Kompanije razmišljaju o svojoj konkurentskoj strategiji i svom poslovanju - inženjeringu, diferencijaciji, logistici, cenama i, iznad svega, prihodima i dobiti. Iako ove vrednosti mogu biti suprotstavljene, one nisu nepomirljive. Saturn je kompanija koja pokušava da spoji ova dva načina gledanja na vrednosti. Na stranicama koje slede, predstavljamo okvir - novu paradigmu stvaranja vrednosti - kao predlog kako kompanije mogu bolje razumeti potrošačev pogled na vrednost i produktivno raditi sa njima kako bi zajedno stvorile zadovoljavajuću vrednost za obe strane.Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2009) "Co-Creation Connection".
Četiri sastavna bloka interakcije
Prahalad i Ramasvami su predložili da je potrebno da se unapred ispune sledeći zahtevi kako bi se primenila kokreacija. Termini Definicije Menadžerske implikacije Dijalog Interakcija sa korisnicima Dvosmerna povezanost umesto strategije jednosmerne prodaje Pristup Dozvoljava korisniku da pristupi podacima Kreiranje vrednosti sa korisnikom; van tradicionalnog lanca vrednosti Korist od rizika Za praćenje rizika i jazova između korisnika i kompanije Podela rizika razvoja proizvoda sa posetiocima kroz komunikaciju (u kasnijem radu Ramasvamija, ovo se zamenjuje „refleksivnošću”) Transparentnost Informacije među poslovnim subjektima su dostupne Barijere za pristup informacijama treba eliminisati u određenoj meri kako bi se steklo poverenje posetioca
Iz koprodukcije
U svom osvrtu na literaturu o „učešću potrošača u proizvodnji”, Nili Bendapudi i Robert P. Lion ustanovili su da prvi akademski rad datira iz 1979. godine..
Od 1990. godine pa nadalje, pojavljuju se nove teme: Džon Čepiel predlaže da učešće korisnika može dovesti do većeg zadovoljstva kupaca. Skot Keli, Džejms Doneli i Stiven Dž. Skiner se bave produktivnošću, ali predlažu i druge načine za sagledavanje učešća korisnika: kvalitet, radni učinak i emocionalne reakcije..
Iako ga Bendapuli i Lione nisu komentarisali, revolucionarni članak R. Normana i R. Ramireza sugeriše da se uspešne kompanije ne fokusiraju na sebe pa ni na industriju, već na sistem stvaranja vrednosti.Normann, R.; Ramirez, R. (July–August 1993) ..
Mičel, Vargo i Laš prepoznaju uticaj Normana na njihov rad i priznaju sličnost između koncepata koprodukcije i kokreacije: „njegova koprodukcija sa korisnicima odražava sličan koncept koji se nalazi u šestom okvirnom programu.”. Autori sugerišu da je Norman obogatio S-D logiku posebno kroz svoju ideju „bogatstva” ponude.
U pismu upućenom uredniku Harvard biznis rivju-a kao reakcija na članak Pajna, Pepersa i Rodžera ("Želite li zauvek da zadržite svoje potrošače"), Majkl Škrejg tvrdi da nisu svi potrošači slični u svojoj sposobnosti da donesu neki oblik znanja kompaniji...
Vikštorm uočava promenu uloge potrošača.
Fuat, Firat, Dolakija i Venkateš su uveli koncept kastomerizacije (što predstavlja evoluciju u procesu masovnog prilagođavanja proizvoda kupcu) i tvrdili su da to omogućava potrošaču da bude „koproizvođač proizvoda i usluga koje se nude”. Međutim, Bendapudi i Lion (2003) su u svom radu zasnovanom na iskustvu došli do zaključka da „pretpostavka sve šire kastomerizacije zbog koproizvodnje može biti održiva samo kada potrošač ima veštinu i znanja stvaranja roba i usluga koji su njemu/njoj od koristi”. Bendapudi, Neeli; Leone, Robert P. (January 2003). . . .