Раководењето (или управување) со проекти е дисциплинаDavid I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4": Project management was formally recognized in the 1950s as a distinct discipline arising from the management discipline на планирање, организирање и управување со ресурсите што придонесува за успешно исполнување не специфични проектни цели.

Проект претставува определена задача (која има определени почетни и завршни датуми) која се презема за да се создава уникален производ или услуга кој придонесува за позитивна промена или додадена вредност. Овие определни одлики на проектите се во контраст со оние на процеситеPaul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.82 and further., или операциите, кои претставуваат, долготрајна функционална работа со која се повторува истиот процес на призводство на некој производ или услуга. Во практиката, начинот на управувањето со овие два система е најчесто многу различен, и поради тоа потребно е да се развијат специфични технички способности и примена на различен тип на управување.

Главниот предизвик на раководењето со проекти е реализација на поставените проектни целиLewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110. во однос на проектните ограничувања,Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354. како што се опфатот, времето и буџетот.Chatfield, Carl. "A short course in project management". Microsoft. http://office.microsoft.com/en-us/project/HA102354821033.aspx. Второстепениот, и поамбициозен, предизвик е да се оптимализира алокацијата и интеграцијата на инпутите кои се потребни за да се постигнат претходно дефинираните цели.

Историја на раководењето со проекти Како дисциплина, раководењето со проекти се развило од различни полиња на апликации вклучувајќи ги конструкција, инжинерство и одбрана.David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4 Во САД, двајцата татковци на раководењето со проекти се Henry Gantt, кој уште се нарекува таткото на техниките за планирање и контролаMartin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii, кој е најмногу познат по употребата на Гант Чартот како алатка за раководење со проекти, и Henri Fayol за создавањето на шесте раководни функции, кои го создаваат скелетот за основата на знаењето поврзано со проектниот и програмското раководење.Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management‎. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.

И двајцата Gantt и Fayol, биле познати како студенти на Frederick Winslow Taylor, и ги проучувале неговите теории за научното раководење. Неговата работа им претходи на модерните алатки за раководење со проекти вклучувајќи ги тука и Work Breakdown Structure (WBS) и алокацијата на ресурси.

Педесеттите години на минатиот век го одбележуваат почетокот на новата модерна ера на раководењето со проекти. Претходно раководењето со проекти се сметало за како посебна дисциплина која се одделува од раководењето.David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4": Project management was formally recognized in the 1950s as a distinct discipline arising from the management discipline. Во САД, уште пред педесеттите години на минатиот век, проектите биле управувани на «ад хок» основа со користење најчесто на Гант Чартови и неформални техники и алатки. Во тоа време биле развиени два модела за математичко планирање на проектите, «Методот на критичен пат» (на англиски Critical Path Method-CPM) кој заедно го развиле DuPont Corporation и Remington Rand Corporation за управување на проекти за одржување на фабрики, и «Техниката за Евалуација и Преглед на Програми» (на англиски Program Evaluation and Review Technique-PERT) развиена од страна на Booz-Allen & Hamilton како дел од програмата за подморници на морнарицата на САД, во соработка со Lockheed Corporation;Booz Allen Hamilton - History of Booz Allen 1950s Овие математички техники набрзо биле разделени помеѓу повеќе приватни компании.

Во исто време, технологијата за предвидување на проектните трошоци, управување со трошоците, и инженерската економија се развиваат, со пионерската работа на Hans Lans и други. Во 1956 година, Американската Асоцијација на Инженери за Трошоци (на англсики American Association of Cost Engineer, сега позната како AACE International; the Association for the Advancement of Cost Engineering) беше формирана од страна на првите практиционери на раководењето со проекти исто како и специјалистите за планирање и распоредување, предвидување на трошоци, и трошочна контрола (проектна контрола). AACE продолжи со својата пионерска работа и во 2006 година го издаде првиот некогаш интегриран процес за портфолио, програмско и проектно раководење (Рамка за Целосно Управување со Трошоците, на англски Total Cost Management Framework).

Во 1969 година, Институт за Проектено раководење (англ. Project Management Institute-PMI) беше формиран за да им служи на интересите на индустријата на раководењето со проекти.F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach‎. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34. Основата на ИПМ е дека алатките и техниките на раководењето со проекти се широко прифатени дури и помеѓу многубројните проектни апликации од софтверската индустрија сè до конструкционата индустрија. Во 1981, одборот на директори на ИПМ го одобри развојот на тоа што денес е познато како Водич Низ Оснаовата На Знаењето на раководењето со проекти (англ. A Guide to the Project Management Body Of Knowledge-PMBOK Guide), кој ги содржи стандардите и насоките за практична примена кои се користат низ целата професија.

Меѓународното здружение за раководење со проекти-МЗРП (на англиски The International Project Management Association-IPMA), која беше основана во Европа во 1967 година,Bjarne Kousholt (2007). Project Management‎ –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59. ги презема сличните чекори и ја развива ИАПМ основата за компетенција (на англиски IPMA Competence Baseline-ICB).Фокусот на ICB исто така го има знаењето како основа, и разработува определни искуства, меѓународни вештини, и компентенции. И двете организации сега соработуваат во развојот на ISO стандардите за раководење со проекти (ISO 10006).

Приоди на раководењето со проекти Постојат неколку приоди кои можат да бидат користени за управување со проектни активности, вклучувајќи ги тука експедитивните, интерактивните, растечки приоди и приоди по фази.

Без разлика на тоа кој приод се користи, внимателно треба да се разјаснат проектните цели, и доста важно, улогите и одговорностите на сите учесници и стејкхолдери.

Традиционален пристап Традиционалниот пристап се состои од серија на чекори којшто треба да бидат завршени. Кај «традиционалниот пристап» се разликуваат 5 делови на проектот (4 фази плус котрола) во развивањето на еден проект:

Фази во развојот на проектот: иницирање на проектот планирање или дизајн на проектот извршување на проектот или продукциона фаза мониторинг на проектот и системи на контрола завршна фаза на проектот

Не сите проекти ќе ги "посетат « сите фази, затоа што одреден проект може да заврши пред да стигне до завршната фаза. Некои проекти пак немаат планирање или мониторинг. Некои проекти пак ќе поминат низ 2, 3 и 4 фаза неколкупати.

Многу индустрии користат варијации на овиe фази. На пример, при дизајнирање на некој архитектонски објект, проектите најчесто проаѓаат низ фазите како што се Пред-планирање, Концепциски дизајн, Шематски дизајн, Развој на дизајнот, Конструкциски нацрти, и Конструкциска Администрација. Во софтврскиот развој овој модел е познат како модел на водопад,Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" in: In: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25-28, 1970, Los Angeles, USA. односно една серија на задачи по друга во линеарна секвенца. Во развојот на софтвер многу организации го користат Рационалниот Унифициан Процес (на англиски Rational Unified Process-RUP) за да биде прикладен за оваа методологија, и покрај тоа што РУП не ја бара или препорачува оваа пракса. Моделот на водопад може да функционира за мали тесно дефинирани проекти, но за големи проекти каде што опсегот не може да биде дефиниран или не е познат, не е толку препорачлив. Основата на неизвесноста објаснува дел од ова, како што планирањето преземено во почетните фази на проектот страда од висок степен на неизвесност. Ова се потврдува во оние случаи каде што развојот на софтвер е најчесто реализација на нов производ, овај метод е широко познат како неефективен за софтверски проекти каде што потребите се непознати на почетокот и промената е малку веројатна. Иако називите може да се разликуваат од една до друга индустрија, фазите најчесто ги следат следниве чекори за решавање на проблемот — „дефинирање на проблемот, разгледување на алтернативи, избор на алтернатива, имплементација и евалуација“.

Rаководењето со проекти на критичен синџир Rаководење со проекти на критичен синџир е метод на планирање и управување на проекти кој става поголемо значење на потребните ресурси за извршување на проектните задачи. Тоа е апликација од Теоријата на Ограничувања на проектите. Целта е да се зголеми степенот на постигнување (или завршниот степен) на проектите во една организација. Во примената на првите три од петте чекори на ТНО, системско ограничување за сите проекти се ресурсите. За употребата на ограничувањето, задачите коишто се наоѓаат на критичниот синџир добиваат приоритет пред сите други активности. Проектите се планирани и управувани за да се осигура дека активностите на критичниот синџир се подготвени да започнат најбрзо што можат кога потребните ресурси ќе станат достапни, овозможувајќи сите други ресурси да бидат достапни за критичниот синџир.

За специфични проекти, проектниот план треба да претрпи Израмнување на ресурсите, и тогаш најдолгата секвенца на задачи којшто имаат ограничени ресурси се идентификува како критичен синџир. Во околини со повеќе проекти, израмнувањето на ресурсите се извршува за сите проекти. Но, најчесто е доволно да се идентификува (или едноставно да се избере) еден ресурс — ресурс којшто претставува ограничување за повеќе проекти, и да се постават проектите врз основа на достапноста на тој единствен ресурс.

Екстремнo раководење со проекти Во критичните студии за раководењето со проекти, забележано е дека неколку од овие основни модели засновани на Техниката за евалуација и преглед на програми не одговараат на денешното окружување во кое работат компаниите истовремено работејќи на повеќе проекти. Повеќето од нив се наменети за многу големи, не рутински проекти кои се случуваат само еднаш, а денеска сите видови на раководење се претставуваат како проекти.

Со користење на сложени модели за „проекти“ (или подобро кажано „задачи“) со продолжување на неколку недели е докажано дека се предизвикуваат непотребни трошоци и низок степен на маневрирање во неколку случаи. Наместо тоа, експертите во раководење со проекти се обидуваат да идентификуваат различни „полесни модели“, како што се експедитивните методи за раководење со проекти којшто ги вклучуваат екстремното програмирање за развој на софтвер и Скрум техниките.

Генерализација на екстремното програмирање на друг вид на проекти е ектремнoto раководење со проекти, кој може да се користи во комбинација со процесното моделирање и принципите на раководење на раководење со човечка интеракција.

Методологија на синџир на настани