Il New Public Management, conosciuto anche con la sigla NPM, è uno stile di governance (governo d'impresa) che è emerso nei primi anni ottanta del XX secolo nei lavori di alcuni studiosi statunitensiJ. Boston, J. Martin, J. Pallot, and P. Walsh, Public Management: The New Zealand Model. Auckland: Oxford University Press, 1996Hood (1991), Flynn (1997)..
La public governance, in effetti, è la gestione di settori pubblici complessi e non direttamente limitabili alle dinamiche di mercato, in quanto i portatori di interessi (gli stakeholders) sono di natura plurima e comprendono istituzioni, associazioni senza scopo di lucro, cittadini privati, imprese e altri enti pubblici in rete: dato questo convergere di interessi disomogenei per natura e finalità in un equilibrio dinamico molti studiosi preferiscono parlare di "collaborative public management".
Caratteristiche Il New Public Management (Nuova Amministrazione Pubblica) è, quindi, definibile come uno stile (o meglio un nuovo paradigma) di gestione del settore pubblico che, sull'esempio delle pubbliche amministrazioni anglosassoni soprattutto, vuole integrare il diritto amministrativo e le pratiche gestionali tradizionali di un ente pubblico con una metodologia più orientata al risultato (l'interesse pubblico), mutuata dal settore privato e mirata ad un maggior coinvolgimento nella gestione della cosa pubblica, per consentire: una maggiore elasticità ed economicità nelle prestazioni richieste, una riorganizzazione delle burocrazie e dei relativi bilanci in modo più efficiente; un ruolo che prediliga le funzioni di coordinamento e controllo, alleggerendo le funzioni di diretta erogazione delle prestazioni di servizi alla cittadinanza, che se compiute tramite gli iter previsti dal diritto amministrativo sono spesso più costose a parità di efficacia. una separazione tra indirizzo e controllo, di competenza dell'organo politico, e gestione, prerogativa del managementCiò crea vari effetti, tra cui innanzitutto una verifica delle risultanze di inizio e fine mandato per i politici. C'è infatti una stretta connessione tra il raggiungimento degli obiettivi di contenuto economico-sociale scelti dalla comunità e il rendiconto dell'eletto alla collettività. La dirigenza è obbligata ad assimilare nel tempo questo tipo di cultura dovendo acquisire la mentalità e il patrimonio di informazioni coerente a questo tipo di metodo. Inoltre il binomio efficienza-efficacia- economicità deve essere declinato in funzione dei risultati.; un'organizzazione per processi e per obiettivi; una misurazione delle performance e il controllo sui risultati, anche tramite balanced scorecard. una semplificazione delle procedure per agevolare l'accesso ai servizi; il ricorso all'innovazione tecnologica; una attenzione sempre maggiore alla qualità"la crisi finanziaria, che ha colpito gli stati capitalistici a partire dagli anni '80, e soprattutto negli anni '90, ha indotto l'autorità pubblica a cercare di svolgere un ruolo di timoniere (steering) e coordinatore, legando le risorse pubbliche a quelle private. L'idea dello "steering" ha indotto una ridefinizione dei ruoli dei soggetti pubblici: all'autorità politica compete di operare ad un livello strategico, svincolandosi dalla gestione operativa che deve essere svolta dalla macchina amministrativa, mentre le azioni politica ed amministrativa si aprono e favoriscono la concertazione tra pubblico e privato, abbandonando la visione "adversarial" dei rapporti tra l'autorità pubblica e il business privato... È in questo contesto che si è diffusa la teoria del NPM, che mette in discussione l'esistenza di una cultura e di forme di gestione specifiche della Pubblica Amministrazione sostenendo la necessità di applicare ad essa, adattandoli opportunamente, i principi e le tecniche del management privato. L'applicazione dei principi della aziendalizzazione, dal canto suo, ha favorito lo sviluppo di alcuni dei tratti distintivi della governance: l'attenzione alla partecipazione degli stakeholders; il coordinamento dei diversi interessi in gioco; l'applicazione sistematica dei principi di efficacia, efficienza, coerenza e trasparenza dell'intervento pubblico" (fonte: www.governance.formez.it, sito della Presidenza del Consiglio dei ministri, alla sezione 'documenti/Significati di Governance')..
Il cambiamento postulato dal NPM dovrebbe investire così tutto il sistema, compreso il rapporto tra politica e pubbliche amministrazioni, costituendo in sostanza un abbandono del dirigismo centralista delle organizzazioni pubbliche (Kickert 1997). Secondo Olsen e Peters (1996) non vi è un modello uniforme di NPM, poiché ogni Stato lo declina in modo diverso, fermo restando il nucleo minimo costituito dalla introduzione nel settore pubblico dei meccanismi del mercato e della competizione tramite il ricorso alla contrattualizzazione e alla managerializzazione (Governance without government). Per esempio nell'Unione Europea il NPM troverebbe un ancoraggio nel principio di sussidiarietà (Schout e Jordan 2005).
Critiche A partire dal 2000, tuttavia, la scuola di pensiero della Public Value TheoryJohn Benington, Mark H. Moore, Public Value: Theory and Practice, 2010FROM PRIVATE CHOICE TO PUBLIC VALUE? , John Benington 2007, in parte riallacciandosi a Giddens, ha criticatoPatrick Dunleavy, Helen Margetts et al, 'New public management is dead: Long live digital era governance', Journal of Public Administration Research and Theory, 2006 il NPM, anche a fronte delle sfide imposte dalla informatizzazione e dalla globalizzazione. In sostanza la Public Value Theory (Teoria del Valore Pubblico) ritiene che, nei beni pubblici, al valore economico vada affiancato "l'ulteriore valore costituito dal capitale sociale, dalla coesione sociale, dalle relazioni sociali create, nonché il significato sociale e l'identità culturale, il benessere individuale e quello delle comunità; inoltre sarebbe da considerare anche il valore politico (cioè il valore aggiunto per la sfera pubblica, ottenuto stimolando e sostenendo il dialogo democratico e la partecipazione attiva dei cittadini) ed il valore ecologico, in termini di promozione dello sviluppo sostenibile"John Benington, FROM PRIVATE CHOICE TO PUBLIC VALUE, 2007, pag. 12 e ss. Pertanto in una realtà in continuo cambiamento alla centralità del mercato, postulata dal NPM, e al dirigismo centralista del traditional public management si dovrebbe sostituire una governance attuata tramite reti (Networks), collaborazioni (Partnerships) e leader civici (Civic leaders)John Benington, op. cit., pag. 7. Note
Bibliografia J. Boston, J. Martin, J. Pallot, and P. Walsh, Public Management: The New Zealand Model. Auckland: Oxford University Press, 1996. Patrick Dunleavy, Helen Margetts et, 'New public management is dead: Long live digital era governance', Journal of Public Administration Research and Theory, (July 2006). Jan-Erik Lane, 'New public management', editore Routledge, 2000 Gruening G., 'Origini e basi teoriche del New Public Management', in Meneguzzo M., Managerialità, Innovazione e Governance: La Pubblica Amministrazione verso il 2000. II ed., Aracne Jones L.L., Thompson F., 'L'implementazione strategica del New Public Management', in Azienda Pubblica, n.6, 1997. Mc Laughlin K., Osborne S., Ferlie E., New Public Management: Current Trends and Future Prospects, Routledge, 2002, London. Meneguzzo M., 1997, Ripensare la modernizzazione amministrativa e il New Public Management. L'esperienza italiana: innovazione dal basso e sviluppo della governance locale. in Azienda Pubblica, n.6, 1997 G. Larbi, The New Public Management Approach and Crisis States ,UNITED NATIONS RESEARCH INSTITUTE FOR SOCIAL DEVELOPMENT, 1999. Alessandro Di Paolo, L'introduzione del New Public Management e della Balanced Scorecard nel processo di riforma dell'Amministrazione pubblica italiana, in Economia Pubblica, 2007 Disanto Antonio, Vincenzo Cavaliere – Dario Rosini,I processi decisionali nell'organizzazione d'impresa , 2003 Luigi Cominelli, L'internazionalizzazione della pubblica amministrazione, in rapporto di ricerca della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione Rosalba Martone,L'evoluzione dei sistemi di management. Giuseppe Marcon, Fabrizio Bocci,UNA NUOVA ARCHITETTURA DI BALANCED SCORECARD PER LE ORGANIZZAZIONI DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE ITALIANA
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