Zarządzanie strategiczne – subdyscyplina zarządzania zajmująca się długoterminowymi decyzjami dotyczącymi celów, zasobów i pozycji konkurencyjnej organizacji w jej otoczeniu. W ujęciu procesowym jest to proces informacyjno decyzyjny obejmujący analizę otoczenia i wnętrza organizacji, formułowanie strategii, jej wdrażanie oraz kontrolę wyników. Celem zarządzania strategicznego jest zapewnienie długotrwałego przetrwania i rozwoju organizacji ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Jako odrębna dyscyplina akademicka zarządzanie strategiczne ukształtowało się w drugiej połowie XX wieku pod wpływem prac Alfreda Chandlera, Igora Ansoffa, Kennetha Andrewsa, Michaela Portera i Henry'ego Mintzberga. W Polsce jego rozwój wiąże się z pracami Krzysztofa Obłoja, Marii Romanowskiej, Adama Stabryły, Zdzisława Pierścionka, Rafała Krupskiego oraz Elżbiety Urbanowskiej Sojkin.

Organizacje powoływane na czas nieokreślony dążą do długotrwałego przetrwania w zmiennym środowisku. Z punktu widzenia tego celu organizację postrzega się jako podmiot tworzący wartość dla swoich interesariuszy i wymieniający ją na zasoby oraz akceptację społeczną niezbędne do przetrwania i rozwoju. Większość organizacji gospodarczych i wiele organizacji społecznych działa w warunkach konkurencji rynkowej, co dodatkowo uzasadnia potrzebę myślenia długookresowego.

Geneza i rozwój Prekursorem systematycznej refleksji nad strategią w biznesie był Peter Drucker, który w pracy The Practice of Management (1954) sformułował pytanie o to, czym jest działalność firmy i czym powinna być. W 1962 roku Alfred Chandler w książce Strategy and Structure wykazał na przykładzie amerykańskich korporacji (DuPont, General Motors, Standard Oil, Sears), że struktura organizacyjna podąża za strategią, formułując tezę „structure follows strategy".

Igor Ansoff w książce Corporate Strategy (1965) zaproponował pierwszą systematyczną metodologię planowania strategicznego oraz macierz wzrostu (penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktu, dywersyfikacja). W 1971 roku Kenneth Andrews w pracy The Concept of Corporate Strategy sformalizował podejście znane jako design school, oparte na dopasowaniu sił i słabości firmy do szans i zagrożeń w otoczeniu, z którego wywiodła się analiza SWOT.

Lata 70. przyniosły rozwój narzędzi analizy portfelowej: macierz BCG (Boston Consulting Group, 1970), macierz GE/McKinsey oraz planowanie scenariuszowe rozwinięte przez Pierre'a Wacka w koncernie Royal Dutch Shell w reakcji na kryzys naftowy.

W latach 80. Michael Porter w pracach Competitive Strategy (1980) i Competitive Advantage (1985) wprowadził model pięciu sił, łańcuch wartości oraz trzy strategie generyczne (przywództwo kosztowe, zróżnicowanie, koncentracja), dając początek szkole pozycjonowania.

Przełom lat 80. i 90. przyniósł alternatywne podejście w postaci szkoły zasobowej (resource based view, RBV). C.K. Prahalad i Gary Hamel w artykule „The Core Competence of the Corporation" (Harvard Business Review, 1990) argumentowali, że trwała przewaga konkurencyjna wynika z unikatowych kompetencji firmy, a nie wyłącznie z jej pozycji w sektorze. Jay Barney w artykule „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" (Journal of Management, 1991) sformalizował kryteria VRIN (wartościowe, rzadkie, trudne do imitacji, niesubstytucyjne) jako podstawę analizy zasobowej. W 1997 roku David Teece, Gary Pisano i Amy Shuen rozwinęli koncepcję dynamicznych zdolności (dynamic capabilities) jako odpowiedź na ograniczenia statycznego RBV w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia.

Równolegle Henry Mintzberg formułował krytykę formalnego planowania strategicznego. W artykule „Of Strategies, Deliberate and Emergent" (1985) wprowadził rozróżnienie między strategią zamierzoną a wyłaniającą się, a w książce The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) argumentował, że formalne procedury planistyczne nie zastępują strategicznego myślenia. W pracy Strategy Safari (1998) Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel zaproponowali syntetyczną klasyfikację dziesięciu szkół myślenia strategicznego.

Po 2000 roku rozwinęły się kolejne nurty: strategia „błękitnego oceanu" (W. Chan Kim i Renée Mauborgne, 2005), innowacja przełomowa (Clayton Christensen), strategia platform (Cusumano, Gawer, Yoffie) oraz badania nad strategią w warunkach cyfryzacji i transformacji energetycznej.

Zakres przedmiotowy Do zakresu zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj: formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji, konkretyzację strategii (ang. strategy deployment), zazwyczaj do postaci polityki kierownictwa oraz celów operacyjnych, zapewnienie kluczowych zasobów: finansowania, personelu, relacji z interesariuszami, formułowanie strategii walki konkurencyjnej oraz nadzór nad jej realizacją, zarządzanie ryzykiem, często zaliczane także do zarządzania finansowego, zarządzanie zmianą i zarządzanie rozwojem organizacji, zarządzanie kryzysowe, zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, politykę fuzji i przejęć oraz nadzór nad jej realizacją.

Niektóre ujęcia zaliczają do zarządzania strategicznego także rachunkowość zarządczą jako metodologię oceny planów strategicznych oraz zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami (ang. key account management).

Tradycyjne ujęcie, sformułowane przez Chandlera w tezie „structure follows strategy", uznaje kształtowanie struktur organizacyjnych za zadanie zarządzania strategicznego. Mintzberg i późniejsi autorzy kwestionowali jednak jednokierunkową zależność między strukturą a strategią, wskazując na sprzężenia zwrotne oraz sytuacje, w których istniejąca struktura wpływa na formułowanie strategii. Niezależnie od tego sporu, z uwagi na wymogi prawa handlowego w wielu jurysdykcjach zarządy organizacji odpowiadają także za kształtowanie struktur organizacyjnych oraz decyzje w sprawach funduszy (zapasowego, rozwoju, socjalnego).

Proces zarządzania strategicznego W ujęciu procesowym zarządzanie strategiczne dzieli się zazwyczaj na cztery etapy. mały|Analiza SWOT z czterema elementami w macierzy 2×2 Analiza strategiczna. Obejmuje badanie otoczenia organizacji (makrootoczenie, otoczenie konkurencyjne, otoczenie branżowe) oraz wnętrza organizacji (zasoby, kompetencje, struktura, kultura). Na tym etapie stosuje się metody takie jak analiza SWOT, analizę PEST, pięć sił Portera, analizę łańcucha wartości, analizę portfelową oraz audyt zasobów i kompetencji.

Formułowanie strategii. Polega na wyborze kierunków działania prowadzących do osiągnięcia celów strategicznych. Obejmuje wybór strategii na poziomie korporacji (strategia rozwoju, dywersyfikacji, internacjonalizacji), strategii biznesu (strategie generyczne Portera) oraz strategii funkcjonalnych (marketing, produkcja, finanse, zarządzanie ludźmi).

Wdrażanie strategii. Obejmuje przełożenie wyborów strategicznych na strukturę organizacyjną, systemy zarządzania, procesy, budżety oraz zachowania pracowników. Robert Kaplan i David Norton wskazywali, że większość strategii zawodzi nie z powodu błędnego wyboru, lecz z powodu błędów we wdrażaniu.

Kontrola strategiczna. Polega na monitorowaniu realizacji strategii, pomiarze wyników oraz weryfikacji założeń leżących u podstaw strategii. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych narzędzi kontroli strategicznej jest zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard) opracowana przez Kaplana i Nortona w 1992 roku.

Szkoły zarządzania strategicznego

Klasyfikacja Mintzberga W pracy Strategy Safari Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel wyróżnili dziesięć szkół myślenia strategicznego, dzieląc je na preskryptywne (jak powinna powstawać strategia), deskryptywne (jak strategia faktycznie powstaje) oraz integracyjną.

Szkoły preskryptywne: szkoła projektowania (design school): strategia jako proces koncepcyjny, oparty na dopasowaniu sił wewnętrznych do szans otoczenia (Selznick, Andrews), szkoła planowania (planning school): strategia jako formalny proces planistyczny (Ansoff), szkoła pozycjonowania (positioning school): strategia jako analityczny wybór pozycji w sektorze (Porter).

Szkoły deskryptywne: szkoła przedsiębiorcza (entrepreneurial school): strategia jako wizja lidera (Schumpeter), szkoła poznawcza (cognitive school): strategia jako proces poznawczy jednostek i grup (Simon, March), szkoła uczenia się (learning school): strategia jako proces wyłaniający się z praktyki (Lindblom, Quinn, Mintzberg), szkoła władzy (power school): strategia jako wynik negocjacji i gier politycznych wewnątrz i między organizacjami (Pfeffer, Salancik), szkoła kulturowa (cultural school): strategia jako wyraz kultury organizacyjnej, szkoła środowiskowa (environmental school): strategia jako reakcja na naciski otoczenia (Hannan, Freeman, ekologia populacji).

Szkoła integracyjna: szkoła konfiguracyjna (configuration school): strategia jako proces transformacji organizacji między kolejnymi stabilnymi konfiguracjami (Miller, Mintzberg).

Klasyfikacja Obłoja W polskiej literaturze Krzysztof Obłój wyróżnia kilka szkół zarządzania strategicznego, częściowo pokrywających się z klasyfikacją Mintzberga.

Szkoła planistyczna. Powstała w latach sześćdziesiątych. Główną przesłanką tego podejścia jest założenie, że organizacja dzięki budowaniu planów strategicznych może świadomie kształtować swoją przyszłość, a budowa strategii jest racjonalnym procesem obejmującym analizę otoczenia, sił i słabości firmy oraz formułowanie planów. Szkoła ta wprowadziła analizę SWOT jako narzędzie diagnozy strategicznej.

Szkoła ewolucyjna. Traktuje strategię organizacji jako spójny wzorzec działania. Zakłada, że proces budowania strategii zależy od kultury organizacyjnej i czynników zewnętrznych otoczenia, przez co nie może być w pełni racjonalny. Odpowiada szkołom uczenia się, kulturowej i konfiguracyjnej w klasyfikacji Mintzberga.

Szkoła pozycyjna. Oparta na pracach Michaela Portera. Strategia jest w tym ujęciu analitycznym wyborem pozycji w sektorze, a trwała przewaga konkurencyjna wynika z atrakcyjności sektora oraz pozycji firmy w jego strukturze.

Szkoła zasobów i kompetencji. Wywodzi się z prac Birgera Wernerfelta, Jaya Barneya, C.K. Prahalada oraz Gary'ego Hamela. Trwała przewaga konkurencyjna wynika z kontroli nad unikatowymi, trudnymi do imitacji zasobami i kompetencjami organizacji. W polskiej literaturze podejście to rozwijali między innymi Rafał Krupski oraz Zdzisław Pierścionek.

Szkoła prostych reguł. Sformułowana przez Kathleen Eisenhardt i Donalda Sulla. Istotą tej koncepcji jest budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie umiejętności wykorzystywania szans pojawiających się w otoczeniu. Zamiast szczegółowych planów strategia opiera się na niewielkiej liczbie prostych zasad decyzyjnych, co czyni ją szczególnie przydatną w otoczeniu wysokiej zmienności.

Szkoła realnych opcji. Korzysta z dorobku teorii opcji w finansach. Zakłada, że otoczenie jest środowiskiem wysokiej niepewności, w którym lepszym rozwiązaniem od realizowania dużych inwestycji jako całościowych projektów jest rozbijanie ich na mniejsze etapy z zachowaniem opcji wyjścia lub kontynuacji. Strategia w tym ujęciu jest sekwencją decyzji warunkowych.

Metody i narzędzia Do najczęściej stosowanych metod analizy strategicznej należą: analiza SWOT (silne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia), analiza PEST oraz PESTEL (czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, ekologiczne, prawne), pięć sił Portera (siła dostawców, siła odbiorców, zagrożenie substytutami, zagrożenie nowymi wejściami, rywalizacja sektorowa), łańcuch wartości Portera jako narzędzie analizy źródeł przewagi konkurencyjnej, macierz BCG i macierz GE/McKinsey jako narzędzia analizy portfelowej, analiza VRIO (wartość, rzadkość, imitowalność, organizacja) jako operacjonalizacja kryteriów szkoły zasobowej, benchmarking jako metoda porównywania się z najlepszymi praktykami w branży,