Zarządzanie wiekiem (, inaczej: zarządzanie różnorodnością wiekową) – strategia zarządzania zasobami ludzkimi, która definiuje działania mające na celu wypracowanie holistycznego podejścia do rozwiązywania problemu zmian demograficznych w miejscu pracy.

Definicja i perspektywy Według propozycji Pillinger, działania te mogą być rozpatrywane w wymiarach:

indywidualnym, zbiorowym, organizacyjnym, społecznym.

W kontekście organizacji zarządzanie wiekiem oznacza „element zarządzania zasobami ludzkimi, a dokładniej element zarządzania różnorodnością. Polega ono na realizacji różnorodnych działań, które pozwalają na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach dzięki uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku”.

Zarządzanie wiekiem można, w ujęciu Naegelego i Walkera, przyrównać do systemu działań, który ma służyć rozwojowi całej organizacji, jak również każdemu pracownikowi z osobna (podejście indywidualne), który powinien być uwzględniany w celach oraz planach organizacji na każdym poziomie, od strategicznego poprzez taktyczny, aż do operacyjnego.

Zarządzanie wiekiem można również zaliczyć do działań prewencyjnych, zapobiegających eliminacji z rynku pracy starszych pracowników, a także budowanie kultury organizacyjnej, w której swobodnie i bez obaw dalej się rozwijają, a swoją wiedzę i umiejętności mogą przekazać młodszym mniej doświadczonym pracownikom.

Celem zarządzania wiekiem jest stworzenie środowiska pracy oraz zapewnienie warunków w niej dostosowanych do wieku i możliwości zatrudnionych osób. Na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa strategia ta ma za zadanie pełne wykorzystanie potencjału, doświadczeń i kompetencji zatrudnionych osób oraz układanie efektywnej współpracy i łączenia pracowników pochodzących z różnych pokoleń.

Zarządzanie wiekiem zalicza się do zarządzania różnorodnością, które oznacza zarządzanie zespołami ludzkim zróżnicowanymi pod wieloma względami np. wiekiem, płcią, rasą, wyznaniem itd.

Europejska Fundacja na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy (Eurofound) do zarządzania wiekiem zalicza:

odpowiedni proces rekrutacji kształcenie, szkolenia i uczenie się przez całe życie planowanie, a także rozwój kariery zawodowej elastyczne czas pracy i charakter zatrudnienia ochronę i promocja zdrowia, a także odpowiednią ergonomię w miejscu pracy możliwość przekwalifikowania i zmiany stanowiska pracy zakończenie aktywności zawodowej i przejście na emeryturę podejścia kompleksowe

Zainteresowanie zagadnieniem zarządzania wiekiem Zainteresowanie zarządzaniem wiekiem wynika przede wszystkim z procesu demograficznego, polegającego na stałym starzeniu się społeczeństw spowodowanym wydłużaniem się długości życia ludzkiego oraz niskim przyrostem naturalnym. Według danych i oszacowań ONZ, w roku 1950 tylko 8% ludności na świecie miało powyżej 60 lat, w 2013 roku ludzi w tym wieku było już 12%, a w 2050 roku będzie ich aż 21%.

Ze względu na starzenie się społeczeństwa, a co za tym idzie zmiany struktury wiekowej pracowników, w tym wyraźne różnice w mentalności i światopoglądzie różnych pokoleń tworzących zasoby ludzkie organizacji, zagadnienie zarządzania różnorodnością nabiera na coraz większym znaczeniu.

Współcześnie na rynku pracy współpracują ze sobą przedstawiciele różnych pokoleń (Baby Boomers, X, Y, Z czy dopiero wchodzący na rynek przedstawiciele pokolenia Alfa), którzy każdego dnia spotykają się ze sobą i tworzą międzypokoleniowe zespoły pracowników.

Przedstawiciele różnych pokoleń wchodzący w skład danego przedsiębiorstwa, mogą stanowić niebywałą wartość dla organizacji. Wynika to z wielu przyczyn, między innymi uzależnione jest od systemów edukacji, okoliczności społeczno-gospodarczych, w jakich przyszło im kształcić się i zdobywać wiedzę, jak również od doświadczenia, jakie mieli okazję już zdobywać. Starsi i młodsi pracownicy różnią się od siebie nie tylko zasobami wiedzy, ale także kompetencjami w zakresie pozyskiwania, analizowania wykorzystywania owej wiedzy. Naukowcy, a także specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi wskazują na pewne różnice w zakresie wiedzy, umiejętności, kompetencji, czy też potencjału osobowościowego, jakie występują pomiędzy przedstawicielami różnych pokoleń.

Różnorodność na którą składa się: wiedza, poglądy, pomysły i inicjatywa – jaka występuje w takich zespołach, oraz umiejętne nimi zarządzanie przynieść może organizacji wiele korzyści, które mogą mieć realny wpływ na tworzenie, generowanie, przetwarzanie, czy też zachowanie ciągłości wiedzy w organizacji.

Korzyści płynące z zarządzania wiekiem W kontekście tworzenia zespołów zróżnicowanych pod względem wieku, według Rembiasz, dostrzec można następujące korzyści:

zatrzymanie cennej wiedzy w organizacji, wzajemne przekazywanie sobie wiedzy pomiędzy pracownikami w różnym wieku. Relacja dwustronna: starsi pracownicy młodszym wiedzę i doświadczenie zdobyte w wyniku stażu pracy, a młodsi starszym płynność w posługiwaniu się innowacyjnymi rozwiązaniami ze świata nowych technologii, tworzenie atmosfery sprzyjającej kreatywności, innowacyjności, uczeniu się i wymianie wiedzy, przeciwdziałanie wystąpieniu tzw. bomby demograficznej, czyli luki kompetencyjnej wynikającej z masowego przechodzenia na emeryturę pracowników w tym samym czasie, które skutkuje nagłym pozbawianiem organizacji odpowiednich kompetencji, budowanie wizerunku dobrego pracodawcy, który troszczy się o pracowników w różnym wieku (dana istotna dla potencjalnych pracowników – zagadnienie z obszaru Employer Branding), a także którego zasoby kompetencyjne stanowią pracownicy w różnym wieku (dana istotna dla obecnych, jak i potencjalnych kontrahentów), jednoczesne zatrudnianie osób młodych i starszych, podobnie jak różnorodność pracowników pod względem innych cech, takich jak płeć czy pochodzenie etniczne, pozwala firmie lepiej reagować na szybko zmieniające się warunki rynkowe, a w szczególności umożliwia lepsze dostosowywanie produkcji do zróżnicowanych potrzeb klientów pod względem płci, wieku, pochodzenia itp., zawodowe i społeczne umiejętności zdobyte przez starszych pracowników stanowią unikalny zasób kapitału ludzkiego, którego nie posiadają ani nowo rekrutowane osoby, ani młodsi pracownicy, pozyskanie klientów z różnych grup wiekowych, dzięki pracownikom, którzy lepiej rozumieją potrzeby i oczekiwania osób należących do tego samego pokolenia.

Z sytuacją niedobory młodych pracowników mieliśmy do czynienia w Polsce po wejściu do Unii Europejskiej. W wyniku którego doszło do spadku bezrobocia w niektórych segmentach rynku pracy, ale jednocześnie pojawiły się wyraźne niedobory pracowników, np. w ochronie zdrowia czy w budownictwie. Spowodowane to było nasiloną emigrację młodzieży do „starych” państw członkowskich.

Korzyści z zatrudnienia starszych pracowników W literaturze przedstawiane są między innymi następujące korzyści z zatrudnienia starszych pracowników:

posiadają oni cenne doświadczenie i wiedzę, są jedynymi, którzy mają odpowiednie kompetencje do rozwiązywania zadań, które już wystąpiły w przeszłości. Utrata takich kompetencji w wyniku zwolnienia starszego pracownika lub jego odejścia na wcześniejszą emeryturę może narazić firmę na straty, bo często kompetencji tych nie da się zastąpić lub ich zastąpienie okazuje się bardzo kosztowne. Ponadto starsi pracownicy, o ile zajmują stanowiska zgodne z ich kompetencjami, są bardzo wydajni, cechuje ich cierpliwość, lojalność, rzetelność i doświadczenie, badania potwierdzają, że wielu starszych pracowników charakteryzuje się dokładnością, rzetelnością i umiejętnością porozumiewania się z klientami oraz współpracownikami.

Zarządzania wiekiem z perspektywy gospodarki Powody stosowania zarządzania wiekiem z perspektywy gospodarki:

Niska aktywność zawodowa osób starszych, a także starzenie się siły roboczej – ze względu na spadek liczby młodych osób, które wchodzą na rynek pracy stosownym staje się zachęcenie osób starszych do pozostania aktywnym zawodowo nawet już po osiągnięciu wieku emerytalnego. Zapobieganie dyskryminacji ze względu na wiek – ze względu na pogłębiające się starzenie społeczeństwa przeciwdziałanie dyskryminacji wynikającej z wieku stało się nie tylko potrzebą ekonomiczną, ale również i społeczną. Ma to odzwierciedlenie w unijnej ramowej dyrektywie dotyczącej zatrudnienia i pracy (ang. Employment Framework Directive) z 2000 r. Dyrektywa zakazuje dyskryminacji m.in. ze względu na wiek w zakresie zatrudnienia, samozatrudnienia, profesji wykonywania zawodu, kształcenia zawodowego i poradnictwa oraz członkostwa w organizacjach. Dostosowanie się do zmian polityki państwa względem zatrudnienia – presja demograficzna wymusza stosowne regulacje jak np.: system emerytalny, który zachęca do kontynuowania pracy ze względu na istotne zwiększanie się świadczeń emerytalnych z każdym dodatkowym rokiem pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego, oraz radykalne ograniczenie uprawnień do wcześniejszego przechodzenia na emeryturę, które skutecznie zachęcają do dłuższej aktywności zawodowej. Promocja zatrudnienia dojrzałych pracowników – stosowanie kampanii promocyjnych mających wspomóc osoby starsze w ich dążeniu do zachowania aktywności zawodowej, zaś pracodawców – w utrzymaniu rentowności zatrudnienia tych osób. Przykładami takich działań są: kampanie „New Deal 50 Plus” (skierowana do osób po 50. roku życia) i „Age Positive” (skierowana do przedsiębiorstw) w Wielkiej Brytanii, dotowanie zatrudnienia osób starszych w Danii oraz pakiet krajowych programów na rzecz starszych pracowników w Finlandii. W Polsce w odpowiedzi na tę pilną potrzebę stworzono w 2008 r. program „Solidarność pokoleń”, który obejmuje wiele inicjatyw zmierzających do lepszego wykorzystania możliwości osób w wieku 50 i więcej lathttp://analizy.mpips.gov.pl/images/stories/publ_i_raporty/Program50+.pdf.. Instytucje państwowe w celu promocji zatrudnienia dojrzałych pracowników oferują odpowiednie przeszkolenia czy subwencjonowanie kosztów pracy w okresie adaptacji zawodowej, w ramach polityk stosowanych przez urzędy pracy czy w programach unijnych.

+ Wykaz obszarów istotnych dla efektywności zarządzania wiekiem (według Zając)Etap zarządzania wiekiemCharakterystyka etapuPozyskiwanie pracownikówStrategia rekrutacji i selekcji uwzględniającą dotarcie do kandydatów w różnym wieku, posiadających różnorodne zasoby wiedzy, cennej z punktu widzenia organizacji. Ponadto uwzględnienie w profilach kandydatów wymagań względem kompetencji miękkich odpowiadających za umiejętność komunikacji, otwartość na innych, tolerancję, przychylny stosunek do różnorodności.Tworzenie atmosfery pracy sprzyjającej wymianie międzypokoleniowejOdpowiednie opracowanie procesu wdrożenia (onboarding), który pozwoli szybko zaadaptować się nowo zatrudnionym pracownikom. Ponadto dbanie o stworzenie płaszczyzny do zaistnienia dobrych relacji pomiędzy pracownikami w różnym wieku, a także wypracowanie kultury wzajemnego zaufania, która zachęca do rozpowszechniania wiedzy i zachęca pracowników do dzielenia się nią.Motywowanie, ocena, rozwój pracownikówJasno określone ścieżki rozwoju zawodowego, a także kryteria oceny pracowników, dzięki którym będą mieli świadomość jakie zachowania są punktowane. Kreowanie systemów motywacyjnych zorientowanych na wynagradzanie za efekty pracy: indywidualnej, jak również grupowej, tj. na przykład za uczenie innych poprzez transfer wiedzy własnej – istotnym jest bowiem, aby pracownicy byli otwarci na dzielenie się swoją wiedzą i nie widzieli w tym procesie żadnego zagrożenia.Kończenie zatrudnienia – przygotowanie pracowników do odejścia na emeryturęŚcisła współpraca z kluczowymi pracownikami, którzy będą przechodzili na emeryturę, poprzez wdrażanie programów stopniowego przejęcia ich kompetencji przez innych członków zespołu. Przekazanie kompetencji na zasadach programów mentoringowych gwarantujących odpowiednie przygotowanie zastępcy.

System zarządzania wiekiem